Holakratické vedení firmy smývá rozdíl mezi dodavatelem a klientem

Celý svět se vyvíjí nezadržitelným tempem. Na změny je třeba pružně reagovat a hierarchicky řízené firmy nestíhají držet krok. Řešením by mohla být holakracie (tyrkysovost či svobodná firma), kterou zavádíme i u nás v SYNETECHu. Řízení firmy založené na principech holakracie zefektivňuje, zrychluje a zpružňuje procesy, a navíc umožňuje vytvořit těsnější vztah s klienty, což spolupráci všestranně přispívá. Jaké výhody a jaká úskalí tedy holakratické principy přináší firmám a jejich klientům?

Co to vlastně holakracie je?

Ať už koncept “nehierarchického” řízení organizací nazýváme holakracií, tyrkysovou nebo svobodnou firmou, mají vždy společného jmenovatele – sebeřízení zaměstnanců. Základem jsou totiž autonomní a soběstačné týmy, které jsou závislé na větším celku. Management už tu není v roli řídícího, ale spíše vytváří prostředí pro vznik a rozvoj těchto týmů, definuje vizi a společný účel. To nám bylo sympatické i v SYNETECHu, kde zbytečná byrokracie, nadřazenost a nesmyslné reportování nikdy neměly své místo. Svoboda je pro nás jedním z hlavních pilířů, a proto jsme se rozhodli zavést ve firmě holakratické principy.

Vratislav Zima, CEO Synetechu, svou vizi holakracie ilustruje těmito slovy:

„Za mě je ideálním výsledkem holakracie firma plná profesionálů, kteří chápou od začátku do konce její byznys, zákazníky i vývoj. Tito lidé na sebe totiž přenáší odpovědnost, učí se z chyb, a protože vše chápou, tak dělají kvalifikovaná rozhodnutí.”

Struktura je ve firmě s holakratickými principy tvořená do kruhů, které sdružují relevantní zaměstnance a ti jsou za danou oblast zodpovědní. To přináší možnost řešit problémy a změny přímo v místě, kde vznikají. Podle našeho garanta iOS platformy, Lukáše Růžičky, to přináší například tuto výhodu:

„Dříve trvalo, než se nápad na změnu někam dostal, možná ani nebyl nejlepší, ale byl od člověka, který byl nejvíce slyšet. Teď o změně rozhodují přímo lidé, kterých se týká. Validuje se tak její přínos na té nejnižší úrovni. Můžeme rozhodnout, co dává smysl a co ne.”

V holakraticky zaměřených firmách se tak přenáší možnost rozhodovat na nižší úrovně týmů. Nečeká se až “šéf” plošně rozhodne o nějaké změně. Samořiditelné týmy mohou přicházet s nápady a rozhodovat o změnách samy. S tím jde ale také ruku v ruce větší zodpovědnost, jak za důsledky rozhodnutí, tak za budgety, které si týmy samy spravují.

Je holakracie budoucností organizací a firem?

Celý svět se vyvíjí tempem, se kterým je občas těžké držet krok. Změny probíhají téměř konstantně a lidé i organizace musí být připravené na ně pružně reagovat. V tvrdě hierarchické firmě je těžké udělat rychlou změnu. Sebeřídící člověk je více agilnější a mnohem snáz se přizpůsobuje změnám. Dalším faktorem je i postoj lidí k práci. Hledáme smysl v tom, co děláme, chceme se v práci realizovat, být spokojení a motivovaní. I na to musí firmy reagovat.

Michal Šrajer, kouč z Happiness at Work, který nám s přerodem pomáhá, na to má jasný názor

„Myslím, že jde o další stupeň lidské spolupráce. Hraje zde roli hodně faktorů, třeba to, že máme nejdelší období růstu, bez válek a máme se jako lidstvo, přes občasné výkyvy, čím dál lépe. Díky tomu můžeme řešit vyšší úrovně sebenaplnění, a můžeme se učit tvořit organizace i trošku jinak, než bývalo zvykem.”

Právě o vyšší úrovni sebenaplnění, jako důvodu ke změně, mluví i Vratislav Zima:

​​„Mojí motivací ke změně struktury bylo usnadnit práci sám sobě, ale už od začátku jsem nechtěl mít firmu postavenou na takovém tom šéfovském režimu. Chci, aby pro lidi byla práce v SYNETECHu určitým posláním, aby s ní souzněli, chodili sem s radostí … a abychom se všichni společně posouvali dál.”

Holakracie umí zázraky, ale není pro každého

Holakratický způsob řízení firmy však není pro každého. Vše začíná od jednotlivce, a tak musí mít lidé ve firmě určitý způsob vnitřního nastavení. Je potřeba, aby byli připraveni přijmout odpovědnost. Už nejde jen o plnění úkolů. Tyto svobodné firmy nutí své zaměstnance přemýšlet o cílech týmu, které jsou provázané s cíli firmy, chtějí, aby viděli, proč se co dělá a společně vymýšleli konkrétní kroky k dosažení vytyčených met. Na to ostatně nemusí být lidé připraveni, jak potvrzuje Michal Šrajer:

„V nejedné firmě, která udělala podobnou změnu, bylo vidět, že někteří lidé, bývá to třeba 30 %, z té firmy odešli, protože na to nebyli připraveni.”

Jeho obavy sdílel i Vratislav Zima:

„Mně se sebeřízení vždycky líbilo, ale svobodné firmy pro mě byly dost neuchopitelné. Možná jsem měl nedůvěru v lidi. Bál jsem se jim dát zodpovědnost, aby nedělali špatná rozhodnutí. Ale nakonec jsme se k tomu dopracovali a já si uvědomil, že ta důvěra tam je a není čeho se bát. … My potřebujeme spíše proaktivitu než pasivitu, ta nám škodí nejvíce. Chceme aktivní lidi, kteří zkouší. Třeba to nevyjde, ale nikdo je za to nezabije, oni se poučí a budou to zkoušet jinudy. To je chování, které bychom u nás, i v Čechách obecně, měli více posilovat.”

Samozřejmě, pokud se ve firmě soustředí aktivní lidé, kteří se chtějí posouvat, jsou zodpovědní a pracují na sobě, tak dokáže holakracie zázraky. Procesy ve firmě se zefektivní, vše bude rychlejší a agilnější, týmy budou mít možnost účinně řídit svou činnost i směr vývoje. To všechno povede k celkovému posunu firmy i uspokojení a seberealizaci zaměstnanců.

Lukáš Růžička vidí v oddělených týmech ještě další výhodu holakracie:

„Půjde teď mnohem lépe řídit strategii, vzdělávání a knowledge base obecně. Tím, že jsme oddělení tou platformou/technologií (tým utvořený na základě programování pro určitou platformu, pozn. autorky), tak si dokážeme i lépe řídit, jak daleko můžeme na platformě zajít.”

Co je to holakracie ve dvou minutách, zdroj: youtube

Z holakratického řízení těží i klient

Holakratický směr není výhodný jen pro firmu a její zaměstnance. Plošší struktura se prolíná i navenek, směrem ke klientům. Dalo by se říct, že se hranice mezi klientem a firmou stírá a stávají se jedním týmem, který má společný cíl. Michal Šrajer to popisuje ještě podrobněji:

„Někteří klienti přímo staví společné týmy, jejichž cílem není na jedné straně dostat tunu peněz z klienta a na druhé mít co nejlevněji udělaný produkt. Spíš společně pracují na smysluplném zadání, jehož výsledek chtějí doručit. Agilní přístup je tu posunutý do organizace samotné, ne jenom do organizace práce.”

Tím, že se blíže ke klientovi dostane více lidí z firmy, prospívá tedy celkovému vnímání produktu a práci na něm. Klient už není něco abstraktního, je firmě blíž a ta chápe jeho vize, potřeby i jedinečnost. Je pak mnohem snazší pomoct mu v rozhodnutích a nasměrování dalších kroků. Obě dvě strany kopou ve své podstatě za jeden tým.

Možná se zdá, že to v realitě není možné, a když, tak jenom u menších firem, ale příkladem může být holandská firma Buurtzorg, která má tisíce zaměstnanců, a s tyrkysovým přístupem slaví úspěchy. Michal Šrajer k tomu říká:

„Zakladateli Buurtzorgu, Jos de Blokovi, se všichni smáli, že holakracie je hloupost a nemůže fungovat. Teď jsou největším poskytovatelem domácí péče v Nizozemí. Mají spoustu 'buněk' po celé zemi, takže by člověk nepoznal, že je to jedna firma. Nahradili tradiční hierarchické firmy a převálcovali všechny své konkurenty.”

Jaká je budoucnost organizací a firem?

Pravdou je, že doba se mění a je na ni potřeba reagovat. I když se říká, že předchůdcem holakracie byl už Tomáš Baťa a jeho samosprávné dílny, v kontextu dnešní doby se menší a soběstačné týmy jeví nejspíš jako nezbytný krok k dalšímu vývoji. Michal Šrajer to uzavírá takto:

„Myslím, že začnou vznikat nové firmy, které budou řešit stejný problém, ale budou už postavené na trochu jiných principech. Zvládnou lépe reagovat na měnící se svět a předchozí firmy tak postupně zaniknou. Před x lety také nikdo nevěřil, že by někdo mohl pokořit krále mobilních telefonů Nokii, a najednou jsme jinde. Takhle to může otřást i jinými obory. Nastoupí agilnější, menší a postupně rostoucí firmy, postavené na jiném přístupu.”

Chcete vědět o holakracii neboli tyrkysovosti více? Nebo s námi chcete spolupracovat na vývoji mobilní aplikace? Ozvěte se nám.